中國具影響力和公信力管理咨詢機構
中國特色管理智慧產業集成商

《中鋼報》編者按 北京求是聯合管理咨詢公司，是中國特色公司治理、戰略與管控、組織、流程與人力資源管理一體化系統咨詢的權威機構。公司擁有百人咨詢精英團隊，服務百家咨詢顧問客戶，其中包括：國務院國資委、國家衛生部、北京市政府等政府機構；世界500強企業如武漢鋼鐵集團（總部）、中國五礦集團（總部）、中國交通建設集團（總部）、中國機械工業集團（總部）、中國鐵路物資總公司（總部）等；以及中國長江三峽集團、中國通用技術集團、新興際華集團、中國外運長航集團、中國兵器工業集團、中國農業發展集團、攀枝花鋼鐵集團、中國鐵通集團、中國北車集團等上百家單位，是中國最優秀、最具影響力的本土著名管理咨詢機構之一。受中鋼集團委托，求是咨詢公司對中鋼的經營管理進行咨詢診斷，經過半年多的調研推出了“中鋼管控模式調整方案”。在方案實施之際，本報專訪了北京求是咨詢公司總經理陳慶 ，對方案進行解讀，以饗讀者。(2012.3.5)

 

 

----訪北京求是聯合管理咨詢公司總經理陳慶

 

 

陳：經歷近幾年快速發展，中鋼在原有基礎上形成了覆蓋鋼鐵產業鏈的多元化業務體系，標志著中鋼已進入新的發展階段，新的發展階段對中鋼的各項能力提出了更高的要求，比如：怎樣進一步做穩做大業績、開拓新市場、進入新領域、尋找新的利潤增長點等。隨著組織規模的擴大，原有的管理模式和體系，難以適應內外部環境變化的要求，管控模式、組織結構等集團管理體系的諸多方面需要進行適應性升級。因此，中鋼推行管理變革勢在必行。求是咨詢受中鋼委托制定了“中鋼管控模式調整方案”（以下簡稱“方案”）。

 

陳：管控方案是項目的核心，不僅包含了宏觀的總部定位、經營和管控模式、組織機構設計，也涵蓋了具體的崗位編制、權責界面等細節問題。因此，從2011年中開始，在中鋼各級領導與求是咨詢共同努力下做了大量細致的工作。訪談總部中高層領導、下屬企業負責人及部分管理層，分析總部及下屬財務、戰略、組織、人力等管理資料。實地調研考察7市10企業，860份調查問卷，近200份訪談記錄，百余次管理交流，基于調研診斷期間獲取的信息，對中鋼現有戰略、組織架構、人財物體系、業務和管理職能模塊等管理體系，特別是集團管控體系進行分析和評估，并針對發現的問題提出下一步工作方向。

同時，從多種渠道收集優秀管控企業、鋼鐵企業相關資料和最佳實踐案例，走訪外部相關專家及企業，對中鋼要求的國內外大型企業管理模式及其發展趨勢進行研究，以作參考和對比。

通過這些工作，保證了 “方案”具有針對性、可行性和科學性。

陳：戰略明晰和業務整合工作是管控方案前瞻設計的關鍵環節，我們著重考慮經營的轉變，及其對管理的需求和影響，通過剖析外部環境變化和行業成果因素的分析，以及對內部資源能力和戰略體系的評估，提出戰略保證措施：根據企業自身優劣勢，進一步對戰略目標的落地提出具體的工作路徑安排，特別是提出保證戰略實施的管理優化途徑。

求是咨詢對中鋼現有產業及企業的運行模式進行深入分析，全面把握中鋼內部產業與企業間的關聯性與協同性，針對中鋼當前產業鏈及業務特性，結合未來戰略規劃，通過不同價值層的整合思路，設計多種業務整合方案，對現有及未來可能涉及的業務進行整合，使集團各類業務運作更加有序、協作更加順暢、管理更加科學，充分發揮集團的規模效益。

陳：客觀的講，中鋼現有業務在市場上都不具備絕對的規模優勢，“單兵突圍”將面臨巨大的競爭壓力。而“集團一體化”是能夠真正發揮集團資源和能力的合力，實現增量型向優化結構性轉變的關鍵。（“集團一體化”是指通過集團公司各生產要素資源的有效整合，最終實現業務運行一體化、資源配置一體化，信息系統一體化，品牌、營銷一體化，管理模式一體化，并將發展目標由做大向做強轉變，增長方式由增量型向優化結構型轉變。）業務整合是實現“一體化”的重要步驟和因素。

業務整合需要在戰略目標的指引下，重點考慮關聯與協同兩大因素。中鋼目前板塊的劃分和企業管理模式是將諸多產業當中存在部分同質性企業進行了集中，但未系統整合，業務整體實力沒有很好的發揮。

混合型的業務整合方案成為本次項目的首選。通過業務整合，深化專業分工和業務聯動，實現“范圍經濟”及“規模經濟”。具體講就是：根據中鋼產品線的關聯性，將現有業務按照專業化的思路進行分工，形成鋼鐵貿易及深加工、礦產資源、工程服務（含裝備制造）、鐵合金爐料、材料及金融六大專業化經營體系，打通各業務（或產品線）的價值鏈的全過程，實現各業務的“規模經濟”。利用地區公司和海外公司已形成的混業化經營優勢，根據市場區域及客戶類別，將各業務的營銷與物流進行整合，成立國內業務運營、國際業務運營和物流三大業務中心，通過擴散資源與能力，實現“范圍經濟”。

因此，根據對于現有業務關聯性的分析，出于業務之間價值共享的考慮，求是咨詢將中鋼業務分為六大業務板塊，與之相對應，形成六大事業部，以及三大區域營銷物流平臺，即礦業事業部、爐料事業部、鋼鐵事業部、工程裝備事業部、材料事業部、金融投資事業部；成立國內區域運營管理中心，解決目前國內地區公司與專業公司、專業公司地區分公司之間業務交叉重疊、營銷混亂的問題，成立海外區域運營管理中心，解決目前海外地區業務協作、營銷渠道梳理混亂的問題，同時，構建完善的物流體系，打造一體化供應鏈，能夠對中鋼整體業務運行提供強有力的支撐。

陳：事業部定位于“運營管理中心、模擬利潤中心”，具有五項核心職能：承接并執行公司發展戰略，聚焦并強化板塊業務運營，著力并落實經營績效評價，對接并平衡公司資金配置，協同并優化人力資源管理。

事業部的職能管理是在集團總部的統一部署下進行的，所以，作為虛擬實體型的事業部，則不需要設置過多的職能部門，可以與總部共享的資源可由公司總部職能部門管理，事業部層面只負責信息的收集與匯總、文件的上傳下達等工作。

求是咨詢建議事業部組建初期只設置“綜合管理部”，負責與總部相關職能部門的業務對接以及本事業部行政、人事、財務、考核等綜合管理工作。各事業部根據自身業務特征的需要設置相應的業務部門，具體的部門設置還需根據事業部成立的進程逐步明確。

同時，建議業務管理部門盡量從二級單位抽調具有實際經驗的員工，盡量發揮二級單位現有管理及業務運營能力，提升事業部的運營管理水平。

在權限分配上，中鋼總部側重戰略管理，事業部側重業務板塊的管理和供應鏈的協調，而子公司側重具體的業務經營管理。

陳：根據中鋼的管理現狀及發展要求，求是咨詢建議中鋼整體管控定位于戰略型管控，但對管理較為成熟的物流業務運營管理中心采取差別化的管控。中鋼目前各業務都不具備絕對的市場競爭優勢，還需要從集團一體化出發，在總部層面對資源進行合理的整合與配置，這一要求使得中鋼不適合過于分權的管控模式。

首先基于中鋼上市進程的延緩，建議將集團和股份公司兩個層級以及相應的職能部門進行優化。由于上市進程的延緩，集團和股份公司兩個層級、兩套組織存在相近的職能，組織結構也有所重疊。造成了各職能部室對外聯絡時身份上的不方便。因此，求是咨詢建議將集團公司與股份公司的職能機構進行合并，采用“一套人馬、兩塊牌子”的模式，將中鋼集團和中鋼股份公司兩級職能部門進行合并。最終，合并成十個職能部室加一個離退休服務中心。

陳：在實施組織結構轉型的過程中下列六大因素是成功的關鍵，高級管理層有實施的決心，高級管理層的意見統一，與公司內部人員進行及時和明了的交流，取得公司內部人員的支持，精干的實施小組，周全而切合實際的實施計劃和實施細則，組織轉型和績效考核掛鉤起來。

具體到中鋼，求是咨詢認為在實施新組織架構時應注意以下事項，組織架構調整是一項系統工程，應該與公司管理、業務流程、績效管理、激勵機制和信息系統建設等結合起來統籌規劃；組織架構的變動應采用漸進的方式以保證公司正常運轉和平穩過渡；在中鋼的組織架構調整中，關鍵是處理人的問題，即如何留住核心的管理和業務人員，如何根據管理層能力和資質安排相應的崗位和確定其職責；在組織架構調整過程中另一個關鍵是要與員工進行充分溝通，爭取獲得員工的充分理解；對新增和強化的職能，應強調對其崗位上的員工進行培訓，提高其技能。

與此同時，要盡快建立完整的人力資源管理體系，改變員工原有的慣性和惰性，通過科學的崗位價值評估建立合理的薪酬級別，使公司利益分配格局更為公平，建立科學合理、操作性強的績效考核體系，健全激勵機制，促進組織和個人績效改善，使員