國企咨詢
發布時間：2008-06-26
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信息來源：求是
項目概況
北京醫藥集團是（原隸屬于北京市國資委，現為世界500強、中國華潤集團旗下）一家投資主體多元化的國有大型綜合醫藥產業集團，從事藥品、醫療器械的研發、生產和流通，目前有2個事業部，控股參股20余家企業，其中有三家上市公司。集團共有員工17000余名。主要在化學合成藥物、天然藥物、原料藥中間體、營養保健品、醫療器械、制藥裝備、生物技術制劑、醫藥流通等領域為患者和社會提供富于創新和卓有成效的產品和服務，其中很多產品和服務居于中國領先地位。2006年公司銷售收入為180億元，在中國醫藥企業中名列第四。
該集團公司于2003年聘請了麥肯錫咨詢公司系統制定了五年發展規劃，其中通過產業并購實現快速擴張是發展步驟中的重要內容。
經過近四年的并購擴張，該公司出現了兩方面的問題，一方面，企業的規模持續擴大，銷售收入不斷攀升的同時，集團綜合盈利能力指標卻不斷下滑，而財務風險持續上升，決策層日益清除地認識到，大規模的快速并購行動正在超出集團本身的擴張能力和風險承受能力限度，因而實現該目標非常困難。另一方面，由于國有企業的歷史背景，該企業在過去的集團化歷史中，政府行政命令起了主導作用，因此內部產權關系不夠明晰，集團層面對下屬企業的管理，特別是對于新并購企業的管理顯得力不從心。
關鍵問題
求咨詢項目組入駐現場后，即對該公司的歷史、現狀、公司戰略、組織流程、人力資源、各典型子公司現狀進行了研究。同時進行了兩次問卷調查，主要訪問對象包括母公司部門正副職及主要管理骨干、子公司董（監）事會成員及經營班子成員。
經過上述調研，項目組作出了系統分析，總結出現階段制約該企業發展的三大關鍵的內外部瓶頸：
首先，行業市場環境壓縮了企業的內生盈利能力，嚴重影響了既定戰略的實施：從該企業集團所處的行業市場環境看，結構性過剩存在于多數子行業板塊中，行業市場競爭日益激烈，特別是國家宏觀管理政策在近幾年對醫藥市場環境的管控力度不斷加強，導致醫藥產業整體利潤空間下滑，使該企業集團的內部盈利能力受到越來越明顯的制約，使企業對大規模的外向并購擴張的承受能力不足，激進的并購行為與企業實際承受能力不足形成矛盾，表現為各項盈利指標的下滑和財務風險的提升。
其次，該企業的并購活動缺乏健全的決策機制支撐：并購活動的決策管理體系尚不夠健全，投資決策流程管理以及可行性研究流于形式，特別是在重大并購行動的決策過程仍舊存在一定的非理性因素，這些戰略性管理問題導致企業的并購行為伴隨較大的投資風險，在競爭和盈利壓力不斷加大的行業市場環境下，投資決策管理機制的不健全加劇了企業發展風險。
第三，“子強母弱”：該企業前身為醫藥行政管理部門，集團形成的歷史過程中，政府的行政性決策起了較大的作用，導致集團層面的行政管理能力強，而企業經營管理能力特別是戰略規劃能力弱，與此同時下屬子公司不少為行業內強勢企業，經營能力強、市場意識強，因此形成了“子強母弱”的特征，集團公司對子公司的經營活動管控能力弱，子公司經營活動較少體現集團公司整體發展規劃，導致集團發展擁有整體布局但難以落到實處，整體方向不明?！?/div>
解決方案
求是咨詢項目組在分析診斷的基礎上，系統分析了外部環境的關鍵特征及其發展趨勢，通過深度系統的產業研究，尋找和識別和提煉出醫藥產業現階段及未來發展中，企業成功的關鍵因素，結合該企業內部資源條件現狀和競爭力特征的優勢和劣勢分析，制定出未來三年內，在醫藥產業內部6個子行業領域內的基本擴張思路，在此基礎上，界定出并購行動的目標企業特征，形成并購行動框架。在內部管理方面，圍繞投資活動的管理和母子公司的管控，進行了系統的機制優化，形成了的投資管理優化方案
第一步，外部環境研究。項目組對外部行業市場環境和政策環境進行了深度分析和預測，提煉出醫藥產業現階段及未來發展中中國醫藥企業所面臨的關鍵機遇和挑戰，并對其影響以及應變措施作出了針對性分析，在此基礎上，對現階段該企業集團發展中的關鍵成功因素（KSF）做出準確界定和評估。
第二步，企業內部的并購能力研究。咨詢項目組對企業當前的內部資源狀況和管理能力特征進行了深入細致的分析，沿價值鏈對產、供、銷、研發、人力資源等關鍵管理領域逐一作出了分析和評價，幫助企業識別出當前外部行業市場環境條件下，該企業集團所擁有的突出競爭優勢和存在的主要劣勢。同時，項目組還針對該企業集團已經完成并購的企業的經營狀況及其成因做出系統分析，證明并購整合能力成為新的競爭環境下產業并購成敗的關鍵因素，并清晰界定出該企業集團并購整合活動中的薄弱環節，提出改善措施。
第三步，并購規劃的提出。結合外部環境所帶來的機遇和挑戰與企業當前所存在的競爭優勢和劣勢相結合，通過財務績效分析、風險分析等一系列技術手段，在原有戰略規劃基礎上，結合新的內外部環境變化適度修訂，為該企業集團明確了整體發展路徑和未來企業集團的戰略定位，在此基礎上確立了并購行為的原則和指導思想，并為該企業集團所涉及的各個子行業設定了明確的集團并購行動價值定位和目標企業并購價值評估體系
第四步，內部管理的優化。在明晰并購戰略路徑和并購行動準則的基礎上，從投資評估體系、風險控制體系、母子公司管控體系三個環節，提出支撐企業并購戰略順利實施的集團內部管理優化措施，經過與企業決策層，關鍵管理部門的反復討論后，形成集團化管理優化解決方案，為既定的并購戰略規劃提供有效的管理機制保證。
最后形成的項目成果有：（1）外部環境的分析和企業內部競爭能力的評估：《已有并購企業經營現狀評估報告》《集團及核心板塊并購資源能力評估報告》《核心業務及新業務市場環境分析報告》；（2）集團并購總體戰略規劃的澄清和子戰略澄清：《并購戰略規劃及舉措報告》《并購目標企業篩選及評價報告》《集團并購融資規劃建議報告》；（2）集團并購管理體系的優化：《并購企業經營現狀評估模型》《集團并購活動管理制度流程手冊》《集團并購投資分析模板》《集團公司管控體系優化建議》。
咨詢意義
經過三個多月的項目運作，取得了豐碩成果和客戶的高度贊譽。集團公司董事會秘書說：“我們公司是國內較早引入咨詢公司進行管理能力提升的公司，幾乎每年都和國內外著名咨詢公司進行過合作，這次合作中，求是咨詢公司提出的解決方案貼近實際，有效地幫助公司決策層澄清了重大方向問題，具有很強的指導意義，同時在具體措施方面，求是公司的優化解決方案對現實操作有極強的指導作用，得到了公司高層領導的高度一致認可。”
基于此項目的后續研究，后來獲得北京市科委進一步的科研資助。
