6月初，《國企》雜志記者就國企和民企分別面臨的健康問題采訪了我公司董事長安林博士，安林博士對此發表了一些看法，故我司就采訪全文轉載如下：
日前，浙江大學管理學院在京發布《2013中國企業健康指數報告》(以下簡稱“報告”)，分析了國企和民企分別面臨的健康問題。該報告發現，從冒險精神、前瞻意識和敬業精神三項指標來看，民企的表現均遠超國企。其中，國企的冒險精神得分尤其低。換言之，國企具有很強的風險規避傾向。報告認為：“這使得國企在變革、進取和探索方面表現較弱，也稱之為內創疲軟。大家都期望國企能承擔引領行業發展的責任，但實際則不盡如人意。”
既然國企以上三個指標都低于民企，為何它們在市場上表現不凡呢？報告也指出，原因就在于國企一般都有經營績效責任制，企業領導者必須在任期內達到預期目標。這使得國企更加看重短期業績，而非長遠發展。
報告中的得分結果顯示，國企目前處于亞健康狀態：表面亮眼的業績背后是健康的隱患。究竟國企為何在三項指標上落后于民企？國企真的亞健康了嗎？ 《國企》雜志特邀請相關專家對此進行探討。
國企不如民企？
《國企》：報告發現，從冒險精神、前瞻意識和敬業精神三項指標來看，國企的表現低于民企。對此您如何看？國企表現低于民企的原因何在？
吳曉波：主要有三個方面的原因。第一，體制機制。從社會發展角度看，改革步伐這幾年有所放緩，國企在安全、維穩角度考慮得比較多。由于市場化程度不夠，市場競爭壓力的傳遞比民企弱一點。第二，經營環境。近年來，國企經營環境得到很大改善，好的方面是資源、人才保障能力更強；壞的方面是市場競爭程度削弱，冒險精神弱一點。第三，所處行業特征。國企多處于基礎性行業，離市場端比較遠，前瞻性差一點，冒險精神也少一點。
至于敬業精神，可能存在爭議。國企高管認為敬業精神是傳統強項，民企高管卻認為自己更敬業?？赡芤恍﹪箢I導很辛苦，付出很多，但得到的承認不如民企。在多干多錯的環境下，國企領導越敬業得到的承認反而更少。報告認為，盡管以鐵人精神為代表的一系列艱苦奮斗的敬業精神發端于國企，但目前來看，國企的敬業精神有所削弱，需要在新的環境下實現新的傳承。
許保利：國企冒險精神、前瞻意識和敬業精神三項指標低于民企，更多是主觀價值判斷和固有觀念作祟。對于價值判斷，很難簡單評價對錯，只能看是否符合國企實際。
不能認為求穩就沒有冒險精神。不同企業對風險的感受和承受能力不一樣，因為同一項目對于不同的企業來說風險不盡相同。對甲企業而言風險特別大，對乙企業而言就不一定，風險可能在正常值以下甚至更小。換一個角度說，國企那么大投資，那么多項目，哪能沒風險？上市公司十大國企占據了巨虧榜前十，說明什么？沒有控制住風險，行為是冒險的。承擔風險是否越高越好？也未盡然。
敬業精神其實是責任心的問題，是否負責任地把事情做好。不能說國企條件好，敬業精神就差。說國企老總不負責任完全不客觀，他們都想做好企業，把企業做大。國有企業之間的競爭很激烈，競爭對手進500強，自己沒進，就很有壓力。當然，敬業精神越高越好。
安林：該報告的結論來自本來就有對立情緒的民企和國企的企業家互評，結果很難客觀。同時，報告在指標、行業樣本和結論上都值得推敲。
國企冒險精神低，可能是事實，更多是體制機制原因。國企老板真的很敬業，特別是在年度考核、任期考核、EVA考核等壓力下，不乏創新精神。他們也很賣力，不管是什么目標導向，無論是追求晉升還是世界500強，不努力肯定混不下去。民企敬業是為自己干，兩者不是一個層次。一個是賺錢，一個是包含責任考核和政治追求在內的事業心。
至于說國企的前瞻意識一定比民企低，我不敢茍同?，F在中國很多先進的大項目來自國企特別是央企。央企有資源、有實力為未來十年二十年的發展制定計劃，進而影響企業未來發展的長期投資。
趙家?。簢蠛兔衿竺半U精神差別大是因為所有制不同。民企是自己完全承擔責任。國企是國有資產，必須謹慎。
前瞻性是對問題的看法。企業的前瞻性與個人的前瞻性不同。企業的前瞻性主要指經營的長期性，企業家的前瞻性主要是管理行為的前瞻。國企推行任期制，由于存在代理關系，肯定是短期行為，只考慮任期內業績。民企考慮的則是給兒子孫子留下家產，是兩代三代。
個人不認同國企敬業精神比民企低。敬業精神是個人指數，是企業家的偏好，和企業家個人行為、體力、工作習慣、工作效率有關。而且，行業不同，企業所處的發展階段不同，對敬業精神的具體要求和體現也不同。
《國企》：報告認為“社會和政府都期望國企能承擔引領行業發展的責任，但實際則不盡如人意。”國企現在對產業的領導力是否存在爭議？
吳曉波：國企對產業的領導力與其所處的產業特征有關系。國企多分布在產業上游，和終端消費者距離較遠。在基礎性行業，國企確實引領了行業發展，比如高鐵和大飛機。報告的樣本集中于終端市場企業或者接近終端消費者的行業。在這些行業，國企的引領能力可能不是那么強。比如新能源汽車，民企很積極，國企卻沒承擔起應有的責任。
許保利：國企不能在所有行業都引領行業發展。國有經濟的布局有重點區別，在一些領域引領行業發展，在一些領域有行業地位，在一些領域沒有優勢甚至不存在。具體來說是在關系國計民生的重要行業和關鍵領域中占支配地位，起主導作用，國企要向這些領域集中。
安林：如果總是有這樣的意識，“國企應該挑大梁”，那么民企永遠長不大。我們也希望民企如華為一般沖在前頭。事實上，國企不停地發展，規模、技術成果很多在國際上是領先的，比如蛟龍號。
趙家?。河袥]有數據排名，比如在多少行業，前幾名的企業都沒有國企？事實上，國企有些行業不想成為引領者，比如房地產業。還有零售業和服務業，國企不愿也不應該去引領，這和國家政策有關。國家產業政策調整和引導決定了國企在什么領域發揮什么作用。過去講關系國計民生和國家安全，未來國企還要引領戰略性新興產業。因此，對國企在產業發展中的作用要再認識。
《國企》：如何看待報告所說的“國企內創疲軟”？
吳曉波：報告認為，國企的內創空間很大。一些來自國企的高管在民企CEO等崗位上發揮了創造力，這對民企和社會來說當然是好事，不過對于國企來說是一種損失。這也從另外一個角度說明，優質資源在國企體系內沒有得到很好的利用。我們希望國企改革深入下去，解決機制問題，給有能力有創意的人以更大的發展空間。
近二三十年，大企業病很流行。國企開始以內部創業、股份制等多種形式改善創新環境。鄧小平提出的“讓一部分人先富起來”可以在企業落地。要承認差異性，有創新能力又肯冒風險的人應該得到鼓勵并給予發揮的空間。因此，企業內要克服紅眼病傾向，破除新大鍋飯的心理。不能講“這么多年了又一起共事，發展成果也要平分”。貢獻不同，成果分享肯定不一樣。
許保利：先不說“存在內創疲軟”這個判斷準確與否，國企的創新能力的確需要加強。有些國企體制不靈活，不能營造創新氛圍；有些國企由于機制問題、壟斷地位、創新危機弱等原因，創新能力不強。不過，創新是有風險的，需要和市場需求相吻合，否則就會打水漂。不排除有職業經理人跳到民企，發揮更好的個案出現。
安林：不是國企內創疲軟，整個社會都內創疲軟，民企更嚴重。前幾年流行的大學生創業、風險投資，現在都沒了。實業空心化、創業的環境和土壤不好。民企船小好調頭，可以賣工廠搞房地產。國企不能掉頭。
國企亞健康了嗎？
《國企》：“低風險偏好、看重短期業績、內創疲軟”等，真的如報告中所說的“對于國企來說是一種亞健康”嗎？
吳曉波：肯定是一種亞健康狀態。
企業需要積極進取，這是生存發展之道。如果企業缺乏冒險精神，也許今天可以生存得很好，但明后天就很難說。低風險偏好，影響到企業應對競爭時的狀態。趨于保守，面對激烈的競爭就會處于下風。當然，不是說企業一定要追求高風險。而是說，企業家一定要敢于冒風險，否則企業將承受更大的風險。
大多數國企中層骨干，業績導向看上司。在求安穩的企業文化中，搞創新需要冒很大風險。明明有好的創新機會，或者不敢有所作為，或者由于和業績指標沒有多大關系而不愿作為。背后的根源可能在于市場績效與企業領導的職業生涯聯系較弱。國企聚集了豐富的優質資源，員工平均素質也比較高。如果應該有的創造力沒有發揮出來，是一件非?？上У氖虑?。
國企的考核體系以保值增值為目標，但競爭環境有波動，企業做出戰略性行為會導致業績有波動，因此一味追求保值增值的做法并不科學。我們說只看重短期業績是比較危險的傾向，畢竟下棋時多看一步勝算才會更大。
許保利：如果一個企業真要這三個指標有問題，肯定需要改進。低風險偏好無可非議，企業行為的選擇是有條件的。國企盤子大，不是個人資產，不能有賭徒心態，以賭拼大發展。沒人會答應國企那么玩。前瞻意識主要處理的是長期和短期的關系。過于前瞻，眼前的事情沒做好也不行。既要仰望星空，也要腳踏實地。
個人認為報告的研究思路值得商榷，企業的健康是否可以類比人的健康？一個人健康與否，是個人的事情。一個企業是否也是這樣？企業生存從來不是自己的事。企業為市場而存在，為市場需求而活，產品不行肯定被淘汰，否則企業的存在毫無意義。
對國企三項指標都不如民企的一個反證是，現實中誰發展好？還是國企。換一個角度思考，如果三項指標國企均高于民企，是否就說國企一定發展得更好？
趙家?。旱惋L險偏好、看重短期業績在國企普遍存在，但這未必不好。如果一個國企只由一個國企領導一直代理下去，很可能會滋生其他嚴重問題。國企一把手的短期行為是制度造成的，是迫不得已的，需要另外的制度約束，和健康與否沒有什么關系。
對于企業，管理上不能過度擬人化描述。其實，健康不健康看結果。有些人一輩子高血壓沒多大事，有些人血壓高一天就受不了，很難說誰健康。判斷健康與否，選擇什么指標、占多大權重非常重要。有些指標邏輯上存在問題，是否有必然聯系不好說。企業健康與否的判斷標準應該是能否可持續發展。企業健康的核心要素一是是否能長期存活，二是是否活得比別人好。
《國企》：那么，如何改善國企這種亞健康狀態？
吳曉波：對于國企管理，首先要進一步完善治理結構，不要過多地糾纏于所有制。因為一個企業的競爭力更重要的是來自管理架構、管理體系而不是所有制。同樣的環境下，為什么有的國企表現好，有的國企表現差？好的國企一定是利益共同體，相互制衡又相互激勵。其次，核心在于領導團隊。有水平有能力的管理者能否待得住、待得好、待得長？現在大家希望國企領導人以黨員標準要求自己，毫不利己、專門利人。國企領導和政府官員不一樣，要承認其特殊價值。市場經濟要承認個人利益和個人價值，當然絕不是鼓勵貪婪，而是推行符合人性的激勵。
對于國資監管，國資委需要反省的是管得越來越細。國資委畢竟不是企業，國資委干部也不在經營一線，對企業了解程度遠不如企業領導。企業在市場中更多地受到來自上級的指揮棒影響，也不利于發揮企業的創造力。有時國資委是出于好心，辛苦做了很多工作，但不一定符合市場規律。比如推廣精益生產，設定了很多指標，成立了推廣小組。但對于企業，更多的應該是“我要做”而不是“要我做”。國資委要放權，管底線指標，不能過線。一旦過線，必須嚴厲處罰。底線之上如何發揮交給企業，給企業更多空間。
歸根結底，體制改革保證底線，機制改革保證自由空間。
安林：國企的出路是市場化。只有市場化才能解決國企不具備、民企具備的東西。反過來說，民企不市場化也不行，更容易衰落。市場化手段，國企民企都可以用。國企上市后就變身為公眾公司，很難再區別國企和民企。