項目概況
某省會城市燃氣動力集團是由市煤氣公司、市管道煤氣公司、燃氣工程建設公司于2001年通過資源整合組建，注冊資金5.7億元。業務范圍涵蓋城市天然氣供應的基礎建設投資與經營；液化石油氣充裝與銷售；燃氣熱力工程設計、施工與監理；燃氣計量器具檢測、生產與銷售；物流項目投資與經營；燃氣職業教育等。2013年7月，集團總資產17.51億元人民幣，職工總數3356人，其中中高級專業技術人員231人。燃氣管網總長2217.7公里,調壓站74個,氣化站119個。各類燃氣用戶124.5萬戶，其中人工煤氣用戶25.6萬戶，空混氣用戶7.3萬戶，管道石油氣8.6萬戶，瓶裝液化氣83萬戶。
關鍵問題
集團由老三家企業改制而來，帶有較深的國有企業發展痕跡；在近幾年的快速發展中，逐步擴大為擁有十余家下屬公司的大型集團。隨著集團規模擴大，集團總部的定位，對下屬公司的管控，集團總部各部門如何有效地對下屬公司進行指導與管理，集團協同效應的發揮，集團戰略目標如何在眾多企業中統一的問題逐步顯現出來?，F階段，集團的母公司定位不清晰，“集而不團、大而不強、管而不順、風險運作”的狀況明顯：管控平臺不牢固、管控環境不理想、治理與職能管控不給力、管控機制不完善。
1、治理體系：集團公司設有董事會、監事會和經理層，但公司治理相關機制有待完善：《公司章程》《董事會議事規則》《總經理工作細則》等治理類相關制度有待優化；授權體系不夠完善；缺少《監事會議事規則》，且沒有配套的流程建設，導致制度的約束性和執行力不強。董事會、監事會、經理層之間相互制衡的機制作用發揮不充分。
2、戰略體系：集團公司總部的戰略管理能力不足，與集團化、多元化發展的需求不相匹配。在戰略管理過程中，集團總部主要存在以下問題：戰略管理專業人才不足，相關制度流程缺失較多，管理體系不能形成閉環。其中，人才、機制和評審的缺失，是造成集團總部戰略管理效果不佳的主要因素，直接影響集團整體戰略目標的實現。
3、組織體系：集團總部功能定位和部門職責定位不清，存在職能遺漏、交叉及扯皮等現象，決策和協調的兩大功能發揮有限，總部在集團管控體系中有效運作和發展之“大腦”的核心地位和作用未有效發揮。集團總部人力資源管理基礎薄弱，還處于傳統的人事管理階段，多限于日常性事務，而人力資源管理的核心內容如招聘、培訓、績效考核、薪酬等管理不成體系，戰略性人力資源管理如人力資源規劃、人才梯隊建設、外派高管選拔與評估等管理幾乎空白。
4、制度流程：集團公司的制度體系和流程體系建設落后，缺少制度與流程建設規劃，使得各個工作環節之間的銜接較差；集團公司的核心制度與流程體系不健全，管控類制度流程缺少明文規定；現有的制度與流程也沒有得到有效的執行。與集團未來發展需求之間存在著較大差距，無法有效支撐集團戰略目標和管控目標的實現。
解決方案
求是咨詢項目組首先對企業進行了深入的診斷，針對以上問題，分為六個階段開展工作：
1、調研及診斷：通過調研、分析，對集團的管控現狀進行全面診斷，重點分析集團目前存在的集團管控上的困惑與問題；通過對現行公司治理結構的分析和研究，重點是對下屬公司法人治理現狀的分析，對下屬公司法人治理結構進行診斷。
2、設計集團管控模式：依據集團戰略，梳理現有業務，明確業務定位；確定管控模式及總部的功能定位，優化總部部門，厘清職責。
3、完善下屬公司法人治理結構：厘清集團與下屬公司的管理關系、產權關系、業務關系、完善母下屬公司的治理體系；根據下屬公司的發展狀況，優化董事會構成及相關議事規則，確定下屬公司董事會在股東與管理層之間所應承擔的職能和應發揮得具體作用。
4、明晰管控職能，細化管控權責：根據管控模式，從核心職能和業務著手細化管控體系；根據管控模式和組織架構，明晰集團職能和業務管控的權責，劃分出總部與各下屬公司責權的界限；通過權責手冊進行詳盡的權責描述，指導管控實施。
5、完善管控流程、制度及業績評價體系：建立配套的管控流程和制度，規范和固化管控體系設計中的思想和方法；對下屬公司的業績管理體系進行針對性的完善建議。
6、信息規劃與建設建議：提出建設信息化的目標；對現狀進行評估；制定燃氣集團信息技術目標環境與實施計劃。
咨詢意義
集團通過治理、戰略、管控、組織、制度和流程管理等體系的診斷、梳理和優化設計，極大提升了集團領導及廣大干群的系統認知，企業管理水平得到全面提升。2015年，集團以44.7億元的營業收入排行2016年中國服務業企業500強419位，省百強企業。