中國具影響力和公信力管理咨詢機構
中國特色管理智慧產業集成商

時下，繼推行董事會試點之后，國務院國資委又將工作重點放在了進一步增強央企集團控制力上。提高集團管控力，將成為今后一段時期國資委推進企業改革的一項重點工作?？梢?，國務院國資委越來越抓準了國企改革的本質。
    但是，集團管控與董事會治理并不是企業割裂開來的兩項重點工作。董事會試點的本質，是要通過做實董事會而做活集團管理體制，進而做強、做大企業；而集團管控的目的則是，通過健全管理機制實現集團管控有度、集而又團。目前，從中央試點企業的運作實踐看，集團董事會治理與集團管控融合得還不好、還不夠，董事會治理過多關注的還是集團（總部）層面的董事會建設，而缺乏與集團管控模式、管控體系的有機結合和聯動。
    一年多中央企業董事會試點方案咨詢設計的經驗和13家中央企業董事會試點運作跟蹤調查的認知與體會告訴我們，集團管控不應獨立于董事會建設工作，相反，而應服務于董事會建設，與董事會治理相輔相成。

之所以這么說，是因為在我們在為企業制訂公司章程過程中，常常會遇得到一些困惑。比如說，在母子制集團公司里，全資子公司董事長是向集團母公司董事長進行工作匯報還是應向集團母公司總經理進行工作匯報呢？再比如說，在母分制集團公司里，分公司總經理是向集團母公司總經理進行工作匯報還是應向集團母公司董事長進行工作匯報呢？顯然，此兩例所暴露的問題光靠董事會治理是無法解決的，而必須通過集團管控加以規定、明確。

事實上，集團管控貫穿于董事會治理與建設的始終。以公司章程制訂為例：

一、在公司章程制訂前，集團應有一個較為清晰明了的管控思想與框架。出于不同集團管控模式的考慮，集團在董事會組織建設與制度建設方面也會因應變化。打個比喻來說，基于“戰略型管控”的董事會治理機制必不同于基于“財務型管控”的董事會治理機制。集團究竟應該對所屬公司的人、事、資產集中管哪些、不管那些，管到什么程度，怎么管等，董事會治理方案必須要基于集團總的管控邏輯。

二、在公司章程制訂中，董事會治理方案又在傳承和豐富著集團管控模式。我們從公司章程、董事會議事規則、各專門委員會工作細則以及總經理工作細則等基本治理制度中不難看出這一點。如在某央企的董事會議事規則中，就有這樣的規定：董事會有權“決定集團公司總經理、董事會秘書等高級管理人員、集團公司所投資控股公司董事長、董事及直屬企業法定代表人、財務負責人的薪酬、考核與獎懲方案”。

三、在公司章程制訂后，集團管控則是董事會治理方案得以有效運行的根本保障與支撐。由于董事會治理方案中牽涉到大量的重要權責，且這些權責過于原則和條款化，所以其必然要求有一套集團管控體系予以細化、具體以至落地。筆者在董事會試點方案咨詢設計時發現，集團集分權體系的建立，倒是一種非常有效的集團管控形式；它有力地促進和保障了公司董事會治理機制得以順暢運行。

同樣，不僅集團母公司的董事會建設要考慮集團管控模式，集團子公司的董事會建設也要依循集團母公司的管控模式。因為集團母公司的管控模式，對集團子公司的董事會治理影響很大，甚至是決定性的影響。筆者就接觸過這樣的個案，其集團母公司的管控模式在集團子公司董事會組成及董事會治理機制方面均得到了明顯的體現。

由此可見，集團管控，不僅對集團母公司的董事會治理有影響，對集團子公司的董事會治理也有影響。那么，如何做到董事會治理與集團管控的交相呼應呢？筆者認為，當前最重要的是要端正認識，充分理解和把握董事會治理與集團管控的內在邏輯與關系。具體地說：

首先，要認識和理解集團管控。不能僅僅將“集團管控”理解為“公司管理”層面的事，還應將其視為“公司治理”層面的事。這一點，很容易產生誤區，恐怕也是當前國務院國資委、中央企業加強“集團管控力”應值得關注的一個關鍵點。實際上，“管理”中存在管控，“治理”中也存在管控。

其次，要做到董事會治理與集團管控一盤棋。管理實踐中，人們很容易將公司內的“治理線”和“管理線”簡單分開，并人為割裂“董事會治理”與“集團管控”的內在邏輯。要知道，真正意義上講，“治理”傳承“管控”，“管控”承載“治理”。

最后，要構建董事會治理與集團管控一體化模式。通過這樣的模式，不僅集團母公司的董事會治理與集團管控相輔相成，而且集團母公司的董事會治理與集團子公司的董事會治理甚至是孫公司的董事會治理相輔相成，母、子集團管控與子、孫集團管控相輔相成。如此層層相扣，渾然一體。

總之，只有董事會治理與集團管控兩者攜手并進，方能交相輝映、相得益彰。筆者因此呼吁：國務院國資委、中央企業在大力推進提升集團管控力的過程中，應及時跟進董事會治理與建設。否則，沒有健全的董事會治理，集團管控很難走遠；同樣，沒有有效的集團管控，董事會治理難以成行。