展望“十五五”規劃，央國企高質量發展的關鍵主線之一是，持續推動對標世界一流企業價值創造行動，聚焦戰略安全、產業引領、國計民生、公共服務等關鍵領域，加快建設世界一流企業，在履行戰略使命中強化價值創造能力，增強國有企業的核心競爭力和核心功能。
——編者語
求是咨詢董事長安林博士應邀出席中國企業改革與發展研究會第六屆會員代表大會六屆十二次理事會會議、十三次常務理事會會議
《改革內參》刊發求是咨詢董事長安林博士撰文《對國有上市公司“執行委員會”的觀察》
展望“十五五”規劃，央國企高質量發展的關鍵主線之一是，持續推動對標世界一流企業價值創造行動，聚焦戰略安全、產業引領、國計民生、公共服務等關鍵領域，加快建設世界一流企業，在履行戰略使命中強化價值創造能力，增強國有企業的核心競爭力和核心功能。
為此，央國企須從世界一流企業經營管理實踐中借鑒他山之石、最佳實踐，有效應對復雜嚴峻的戰略發展環境和內外部挑戰，不斷增強企業價值創造能力，實現企業經營規模、質量、效益的協同增長，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大。
“十五五”期間，央國企對標世界一流企業，加強價值創造能力的核心邏輯是，以企業價值創造為導向，持續推進國企深化改革，加快企業高質量發展。其對標世界一流價值創造可依循以下“三步法”行動。
系統調研診斷，是央國企實施對標世界一流企業價值創造行動的基礎條件。以價值創造為導向，開展企業價值創造診斷，深入調研查找企業價值創造的短板、弱項，為企業開展科學、精準對標世界一流標桿企業奠定堅實基礎。
一是系統盤點資源能力的優勢與劣勢。運用科學的管理診斷模型，對企業資源能力開展盤點和量化分析評估，準確地掌握公司經營管理關鍵要素優劣、短板、弱項的實際狀況，分析強化企業內部戰略協同和資源有效利用的路徑。
二是系統分析經營管理存在的主要問題?；谄髽I價值鏈各環節，包括戰略規劃、商業模式、組織管控、人力資源管理、科技創新管理、生產管理、營銷管理、財務管理等，開展深入剖析，進行企業問題深度診斷，有的放矢地制定對標提升方案。
首先，選擇合適的對標對象。對標世界一流標桿企業選取的原則主要考慮是不局限于選取某一家標桿企業。事實上鑒于央國企所在行業的多樣性，也使得很難找到一家企業來作為對標工作的唯一標桿。而應該是針對每個業務環節或管理模塊，來選取一些類似的世界一流標桿企業。
對標世界一流企業的標桿選擇標準應是在全球市場競爭中占主導地位、引領全球科技創新發展、在全球產業發展中具有重大話語權和影響力的頭部企業，在運營指標、經營指標、品牌價值、產品服務品質等方面的領先企業，是實現履行社會責任、擁有全球知名品牌形象的標桿企業。
其次，設計對標指標與評價體系。央國企對標世界一流，應基于企業全價值鏈各環節提煉各環節的關鍵影響要素，并充分借鑒世界一流企業的高質量發展指標，設計和建構符合企業自身條件的對標指標與評價體系、設置對標指標最優數值區間。
世界一流企業普遍注重價值創造，尤其是在經營管理指標體系上，特別注重體現長期價值的質量型、效益效率型的指標。以荷蘭殼牌石油集團公司為例。荷蘭殼牌是世界一流企業，其2024年世界500強排名為第13名。其核心業務領域包括石油勘探開發、天然氣開采、潤滑油和能源產品銷售、化工品生產與銷售、綠色低碳能源等，業務遍及全球130多個國家和地區，企業員工人數約10萬人。
荷蘭殼牌非常重視產業鏈上下游一體化協同發展戰略，并通過集團內部戰略協同、商業模式創新等路徑，不斷改善企業資源能力、業務組合，優化全球資產、資本布局。近年來，尤其重視長期可持續發展、碳中和戰略轉型，促進集團整體經營實力和價值創造能力持續增強。
荷蘭殼牌高度重視綠色高質量發展和資本回報率指標。其經營管理指標體系包括效益指標和效率指標。其中，效益指標包括經營活動現金流、自由現金流、平均資本回報率、股東回報率、每股收益；效率指標則包括油氣產量、天然氣液化量、煉化能力、項目精準交付率、碳排放強度指標。
第三，具體對標分析與世界一流標桿企業的差距。央國企對標世界一流，應圍繞關鍵對標指標分析企業主要經營管理成效，通過系統比較、對標，尋找差距、分析問題，深度挖掘價值創造點，補短板、強弱項。
目前，央國企與世界一流標桿企業相比仍然存在差距，主要表現在：
一是企業ESG管理模式有差距。世界一流標桿企業在經營管理過程中大多推行ESG管理模式，采用與企業自身所處產業鏈、價值鏈、供應鏈的經營環境相關聯，與企業實際經營管理資源能力相匹配，并與ESG管理理念相融合的經營管理模式，具備相對較強的企業治理力、競爭力、創新力和強鏈、補鏈能力。
二是品牌價值與全球市場影響力較小?；?023年全球品牌價值排名提供的數據分析，進入全球領先品牌價值排行榜前100名的央國企僅有7家。
三是業務布局與商業模式創新較弱。進入世界500強榜單的央國企的核心主業仍然以資源型行業、工程建設類行業為主，在高端制造、新技術、新業態、新商業模式領域的總體表現相對弱化。與世界一流標桿企業相比，央國企仍需提升綜合經營管理競爭力，由規模數量增長向效益效率轉變。
一是組建對標世界一流價值創造行動領導組和實施工作組。有效推動企業總部和各級子公司自上而下協同行動，將對標世界一流價值創造行動融入企業經營管理的各環節，
二是逐級分解對標世界一流企業價值創造行動。通過制訂“對標世界一流價值創造行動清單”，將價值創造行動宏觀指導轉化為企業培育、強化自身核心資源能力的實際行動，進一步明確每項重點行動的提升目標、具體措施和實施路徑。
三是融合對標世界一流目標與績效考核指標。確保企業經營管理對標世界一流有抓手，實施落實責任有承接。從企業總部自上而下，穿透各層級子企業，向各職能、業務管理條線細化分解，制定細化對標績效考核指標，聚焦存在差距的關鍵績效指標，及時分析評估，持續動態監控，將績效考核貫通穿價值創造行動全過程，持續進行對標優化提升。
以國家管網集團為例。國家管網集團選擇了多家世界一流能源基礎設施運營、數字化智能化先進企業作為對標對象，設立“打造智慧互聯大管網”的總體戰略目標，聚焦“盈利能力、競爭能力、可持續能力”三個對標評價維度，圍繞“七個聚焦”，共選取25個具體對標指標，重點對標公司治理、品牌戰略、科技創新、人力資源管理等企業價值鏈關鍵環節。同時，逐級制定了細化對標目標，將對標世界一流企業價值創造行動分解為數十項具體的重點工作任務。
作者：北京求是聯合管理咨詢有限責任公司咨詢總監兼企業發展研究院副院長 張曉波