——編者語
《國資報告》刊發求是咨詢《國有企業對標創建世界一流管理研究》報告之《推動國企更好創建世界一流企業的建議》
薪酬體系設計一直是企業人力資源管理中的重點與難點，合理的薪酬體系能夠對員工行為和工作成果產生積極影響，不僅可以吸引、保留、激勵人才，同時也能淘汰不合格的、績效表現不佳的員工。企業的薪酬體系既要反映企業戰略需求，又要滿足員工的“三大公平”，既內部公平、外部公平和自我公平。
在現代企業人力資源管理理念中，寬帶薪酬是較為先進、應用最為廣泛的薪酬體系，是對傳統的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。因此，本文以寬帶薪酬為重點，根據筆者自身經驗，簡要解析企業管理者在薪酬體系設計過程中需要注意的四大技術操作難點。
一、崗位價值評估
薪酬體系設計的前提是進行組織體系和崗位體系梳理和優化，在此基礎上進行崗位分析，對崗位的基本情況、工作職責、工作關系、任職條件等要素進行界定，形成規范的崗位說明書，作為崗位價值評估的參考依據。
崗位價值評估是根據公司的崗位設置，依據一定的崗位評估標準，運用系統化、程序化的分析方法，對崗位進行一系列比較，以明確各崗位對企業不同的貢獻度，即崗位的相對價值。
崗位價值評估方法一般有排序法、分類法、要素比較法、因素評分法四種。因素評分法又稱要素計點法，是目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的崗位評估方法，此方法將影響崗位價值的因素，即付酬因素，劃分為責任因素、知識技能、崗位性質、工作環境四個維度，對每個付酬因素下的評價指標賦予一定的分值，通過對崗位各項評估因素的得分匯總，得出崗位在公司內的相對價值。
二、薪酬矩陣設計
寬帶薪酬設計的核心，是利用崗位價值評估后的數據和結果進行薪酬矩陣的設計。薪酬矩陣設計第一步是崗位分級，將崗位進行歸類合并和層級壓縮，并最終形成數量較少的崗位級別（或區間寬帶）。崗位分級要注意兩個崗位之間的價值階梯以及兩個價值階梯之間的跨度空間，要充分考慮崗位評估分值總體趨勢圖的自然斷點和拐點，在自然斷點和拐點兩側，一般分為兩個崗位為級別。
崗位分級還要結合公司原有的職務系列，將崗位價值相近的崗位或工作性質相似的崗位劃到同一級別內。并綜合考慮企業的結構與規模、高層管理者的意圖和工作的復雜程度等因素確定合適的崗位級別數量，一般國有企業的崗位級別數量是10級左右，最高不超過30級。
下一步是在崗位級別內進行薪酬檔級的細化即寬帶層級設計，并在每個相鄰崗級（相對應的寬帶）間設計出重疊度。到底每一崗級內確定多少薪酬檔級，是一項復雜的工作，理論和實踐中均無定論。根據筆者的經驗，薪酬檔級的確定要充分考慮如下因素：
1.崗位級別所涉及的崗位數量和人員數量，一般來說，崗級內包括的崗位數量越多，人數越多，則檔級可相應增加，以滿足晉升空間和人員配置的要求。
2.崗位級別的層次，通常較低層次的崗級，內部所含的檔級相對較多，而層次較高的崗級，由于人數較少所含的檔級也相對較少。
3.薪酬變動率，在同一崗級區間內，薪酬變動率越大，相應的內部檔級就會越少；反之，薪酬變動率越小，則內部檔級就會越多。
4.其他綜合因素如工資總額預算與控制等。
薪酬檔級設計好后，相鄰崗位級別區間的檔級要有一定程度的交叉重疊，即重疊度，是薪酬區間跨度和中位值差異率的函數。但是重疊度怎么設計，也是寬帶薪酬設計的一個難點。原則上層級較低和較高的崗級之間重疊度要小一些，中間層級的重疊度會大一些。需要注意的是重疊度不宜過大，否則當相鄰兩個崗級幾近重合時，不僅失去了崗位級別晉升的激勵性，也失去了薪酬晉級的激勵性。
最后，根據每個薪酬等級的中位值，工資變動率，中點值極差率等數值確定薪酬矩陣，并將最低崗位級別中第一檔的崗位評估分值平均分作為價值基數，設為薪點系數1.0。
三、薪酬結構及固浮比例設計
薪酬結構指公司各職位的各類薪酬構成，這種結構的差別不僅僅表現在相同職位的薪酬數額差別，還包括了不同層次職位的薪酬構成差別。薪酬結構反映出企業不同職位、不同技能、不同業績的重要性差別及價值差別。薪酬結構是依據企業經營戰略、人力資源管理戰略、企業實際支付水平、市場薪酬水平及員工的業績貢獻等綜合因素考慮后而確定的，直接反映出企業的薪酬策略及薪酬的傾向性，常見的薪酬結構組合如下圖：