管理論文
發布時間：2009-02-10
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我國企業戰略管理的三個短視 一般來說，企業在“做大做強”時，都會對市場外部環境進行必要、全方位的掃描，認真選擇合適的策略，以期成功進入相關或不相關產業，但體現在戰略思維上，卻往往因此產生了企業的戰略短視。
（一）對有限理性的短視
這是我國企業最常見的戰略思維誤區。很多企業在特定領域取得成功，便以為在其他領域也可以照葫蘆畫瓢；經典的戰略管理教科書，也為企業提供了許多流行的環境分析工具。企業更多思考的是“什么產業能賺錢”，而不是我“能賺到什么行業的錢”和“應該賺什么行業的錢”。離自己熟悉的業務越遠，任何所謂的“理性”，越可能成為企業的一廂情愿。五糧液集團在白酒市場獲得資本積累以后，開始進入酒精、生物制藥、威士忌、汽車模具等產業，甚至向顯示器和柴油發動機領域發起了進攻。我們相信，該集團在進行每項擴張時，都進行了“理性”的決策；但超出自我能力范圍越遠，其所謂的“理性”越會大打折扣，過度多元化必然是一條不歸之路。
（二）對持續發展的短視 許多企業雖然也認識到企業的發展是一個漸進的過程,可當外界出現所謂的“機會”時又經不起短期利益的誘惑。于是我們看到房地產需求趨旺，大批企業紛紛斥巨資進入；建材工業趨熱，電解鋁又成了企業爭相投資的對象。
大多數高瞻遠矚的公司都有一個共同點：指導企業長期發展的根本原則和動力，不是短期的利潤牽引，而是自己長期固守的核心理念。從事制藥的默克公司在其《內部管理方針》中明確寫道：“我們做的是保存和改善生命的事業，所有的行動，都必須以能否完成這個目標為衡量標準?！碑斊髽I將觸角向外延伸時，是否清楚“自己將向何處去”？
（三）對自身資源能力的短視
戰略管理的資源學派主張，一個企業成功與否是由企業的資源能力所決定的。一個公司的競爭優勢在于它的資源是否具有獨特性、隱含性，也就是公司的核心能力。
同是采取連鎖經營，肯德基、麥當勞能夠取得成功，為什么別的企業卻不能？對內在核心能力的短視，往往只看到機會的外在性，忽略了內在性。曾經引起國人無限熱情的紅高粱挑戰麥當勞，南華雞挑戰肯德基，早已成一場鬧劇。然而，仍然有很多企業將目光過多投向外部，盲目參與競爭，對培育自身的核心競爭力卻顯得動力不足。
中國企業戰略管理的三種回歸 在這樣的情況下，我國企業需要冷靜的思考，需要以下幾種戰略回歸：
（一）由過度多元化向適度多元化、專業化回歸
不少曾經走在過度多元化迷途的企業集團，開始剝離不相關業務，圍繞核心業務進行資源的重新整合；一些仍從事多元化發展的企業，開始對多元化的作用，采取了更為謹慎的評估。
向專業化回歸，要求企業將主要精力放在它們最擅長的知識和技能的改進上，在特定的產業進行專業化經營。但這并不是徹底否定多元化戰略，而是要求企業對核心業務與非核心業務有個合理的認識。
（二）由對短期機會的把握向長久發展回歸
對短期機會過分把握除了不利于企業長久發展外，短期利潤是否可以獲得也令人生疑。在多元化熱潮中，許多企業一次次把握外界機會，大把大把地向外扔錢，最后發現事與愿違。
向長久發展回歸，不是從此采取保守的態度，而是要求企業將視覺由外及內，更多的從組織長期發展考慮問題，將更多的精力放在打造優秀的組織特質上來?；萜涨叭蜟EO約翰·楊說道：“我們把核心價值和實務分得清清楚楚，核心價值不能變，但是實務可以改變。利潤雖然重要，卻不是惠普存在的原因?！蹦切C會過分關注的中國企業，你的核心價值在哪里？
（三）由對機會的過度關注向培養內在能力回歸
向內在核心能力回歸，意味著企業建立起獨特的、不可復制的、有價值的資源能力，是企業生存和發展的根本。核心能力的建立，應該成為企業戰略思維的出發點和著眼點。如果企業缺少需要的技能和資源或者從外部獲取存在困難，不管外部的市場機會多么誘人，都需“該舍則舍”。從這個意義上，戰略思維應該是一個耐心的向內的知覺過程，而不是一夜暴富地追逐機會。
歸根結底，企業必須由狂熱浮躁向冷靜理性回歸，由對外界的過分關注向企業本原回歸。企業只有認識到戰略管理上的短視，以可持續發展為基本目標，關注核心業務為發展，耐心打造企業的核心競爭力，才能夠獲得持續的競爭優勢。
