管理論文
發布時間：2011-10-10
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信息來源：《CO.公司》
█ 安林 （2003.Z1期)
有數據表明，世界范圍內，家族企業能順利實現權杖交接，延續到第二代的僅占30%，延續到第三代的則只占10%~15%。由此可見，權杖交接是家族企業可持續發展面臨的一道關鍵的坎?！ ?nbsp;
只善賽跑 不會交棒
為什么案例中“老汪”的良苦用心，竟換得如此下場？究其緣由，在于家族企業的創業者們，在商業接力大賽中，往往“只善賽跑，不會交棒”，也就是我們常說的不懂權杖交接之道。在這個問題上，創業者最容易犯兩個錯誤：
一是“卯糧寅吃”。為了解決企業人手一時比較緊張的問題，或者感到自身精力不夠，有的創業者不惜讓子女放棄繼續深造的機會，甚至中斷學業，到企業接班。這樣欽定的接班人，在知識和眼界方面能比父輩強多少是可想而知的。
二是“揠苗助長”。子女一上來就被委以重任，但是，他們不僅對所處的企業不熟悉，而且缺乏父輩幾十年摸爬滾打所積累的社會閱歷和社會關系。這樣的接班也同樣為企業埋下巨大的風險?！ ?nbsp;
四項工作 必不可少
筆者以為，要保證企業不因權力更替而出現問題，以下四方面的工作必須做好：
第一，思想觀念上端正認識。創業者必須認識到，除了經營好企業外，他還有一項重要的任務，就是培養企業未來的接班人，要盡早從心理上對下一代或者職業經理人的接班問題有個客觀的認知。
第二，交接方式上未雨綢繆。權力交接是采取漸進平滑式，還是驟然提升式，大有講究。以下一代接班為例，家族企業天通集團所采取的就是漸進平滑的交接班方式。由于父子一同創業，自始至終，控制天通的都是潘氏父子，可以預見，天通的創始人讓位問題至少在相當長的一個時期不會成為什么難題。與此類似的還有方太集團的“老茅”和“小茅”。
而驟然提升式，主要是指接班者在該企業并無從業經歷，或資歷甚淺的情況下直接“掛帥”。案例中“小汪”接班就屬此類，他的驟然提升給企業帶來了巨大的影響。
第三，帥才選育上不拘一格。誰該接班，誰能接班，創業者不能簡單地憑感情用事。非家族人士，有作為，要敢于任用；自己的兒女，不勝任，一定不要勉強。
王安電腦公司就是一個反面教材。王安因在競爭激烈的美國電腦界和IBM分庭抗禮而成為美國企業界的傳奇人物。1986年11月，王安的長子王列子承父業，成了王安公司的總經理。他雖經王安苦心培養，但終究業績平平，結果使追隨王安數年的多名骨干失望而憤然辭職，管理層元氣大傷，毀了企業，也毀了自己。
相反，李嘉誠對接班人就選育有方。他在兩個兒子八九歲的時候，就專設小椅子，讓他們列席公司的董事會。大學畢業之后又把他們送到美國深造，為了培養兒子的艱苦精神，從不給他們零花錢。學成歸來，李嘉誠先把他們派到加拿大的分公司磨練一番，回港后再一步一步升上去。直到1997年之后，兄弟二人才大顯身手。哥哥李澤鉅一手策劃長實、和黃重組，使市值猛增260多億港幣。弟弟李澤楷則與新加坡巨富爭奪香港電訊一舉成功。李氏兄弟開始叱咤香江。
第四，交接運作上重在建制。這是保證企業不因權力更替而出現問題的至關重要的一環，更是打造長壽企業的內在要求。家族企業也好，非家族企業也罷，在這方面并無必然的差異?！ ?nbsp;
不惟人治 重在建制
西方大的家族企業，如汽車行業的福特公司、零售業的沃爾瑪、服裝業的列維服裝等，都具有良好的成功記錄。福特公司成立于1903年，已有近百年歷史，至今仍是世界上最好的汽車公司之一；成立于1962年的沃爾瑪，領導權已經傳給了第2代，但其在全球的地位仍在不斷攀升。
小型家族企業如法國的阿迪斯技術公司，它成立于1908年，至今仍是父親為董事長，母親當總裁，一個兒子在中國的下屬公司——歐星公司擔當總經理。它在法國的雇員僅30多名，全球雇員總共才50多人，卻是世界上最優秀的機車閥門制造商，產品暢銷美國、日本等30多個國家。
這些家族企業在漫長的商業接力賽中，何以交接如此穩健、自然呢？“不惟人治，重在建制”是其根本?；仡^再看中國的家族企業，人治泛濫，權杖交接之處人為色彩昭彰。因此，要改變中國家族企業權力交接狀況，必須走制度化之路。
第一，建立接班人生成機制，給接班人以群眾基礎。企業權杖，到底交給誰，不交給誰，應該由制度說話，隨制度安排。正像美國選總統一樣，誰能參加競選、誰有權投票、投票規則怎樣、競選程序如何等等，得由美國憲法等法律規定。
華為公司在中國的企業中可謂獨樹一幟，把接班人的產生寫進了《華為基本法》，并規定：華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。應該強調，作為家族企業，父業子承，無可厚非，但不天經地義。接班人的產生，應是一個自然的過程?！?
第二，建立接班人培育機制，給接班人以信心。接班人培育，與接班人生成，兩者相輔相成。在接班人生成機制下，上至創業者，下至各級干部，都應該肩負舉薦、培養企業接班人的重任。當然，創業者在這方面的作用尤為重要。國外家族企業的領導者往往提前多年就得著手籌劃接班人培養事宜，我國的創業者們在這方面卻用心不多。
第三，完善經營管理機制，給接班人以良好的環境。中國企業常常給人“一代江山一代人”的感覺，根本原因在于沒有自己完善的管理規章與制度體系。這樣一來，可能會產生兩種看似矛盾的管理現象，一方面，制度約束少，接班人行權余地過大，企業經營局面不穩；另一方面，接班人在混沌的管理氛圍中，不能有效地行使權力，做出業績。所以，加強制度體系建設，完善內部管理機制，規范公司治理結構，也是企業權杖交接、平穩過渡的根本保證。
第四，推行股權期權機制，給接班人以動力之源。股權期權機制，在西方企業是個非常普通的現象，在我國企業卻不多見，特別是在家族企業里。但是作為企業接班人，無論他是出自家族內部，還是來自職業市場，激勵問題最終是關鍵。因此，當接班人有基礎、有能力、有環境去施展才華的時候，恰當有力的股權期權激勵，將會給他帶來巨大的動力。
綜上所述，要使家族企業不因領導人的變更而出現問題，重在建制，重在減少“人治”、健全“法治”。同時需要指出的是，家族企業中的權杖交接，不僅僅是交班與接班、卸任者與繼任者之間的事，它也是企業內部各種關系與矛盾的集中體現。因此，談權杖交接之道，還應該注重實踐操作中的“管理藝術”。
