中國能源建設集團湖南省電力設計院有限公司（簡稱中國能建湖南院）入選“雙百企業”以來，在國務院國資委改革辦的指導下，在中國能源建設集團的領導下，積極推進混合所有制改革，并在新的體制下，努力探索市場化經營機制，改革創新以市場和業績為導向的激勵約束機制。求是咨詢，協同智德盛投資顧問，有幸參與這一重要的混改與變革活動。
中國能建湖南院成立于1958年，隸屬于國務院國資委直接管理的特大型能源建設企業——中國能源建設集團。公司現已成為具有深遠行業影響力、強大市場競爭力的設計企業。具有住建部頒發的電力行業甲級設計資質及國家發改委頒發的工程咨詢甲級資質。主要業務涵蓋電力系統規劃、調度通信工程、超特高壓電網工程、核電常規島、大型火力發電、壓力管道、壓力容器、新能源、分布式能源工程等領域的勘測、設計、咨詢、工程總承包。 近幾年來，中國能建湖南院積極拓展工程總承包、國際、非電業務，特別是工程總承包領域發展迅速，在鋼鐵行業、新能源生物質電、垃圾發電、光伏發電、高爐尾氣發電、風能發電等新興領域業績突出。
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湖南院確定引入投資者與企業形成協同效應，不考慮單純財務投資人，而是要在資金、資源、資質等方面達成優勢互補。為展現引資誠意，湖南院釋放了40%的股權給外部投資者，讓其在公司治理中“說得上話”；通過員工持股26%的股權，實現企業勞動者和所有者相統一。
湖南院考量戰略協同、資源優勢、資金實力等合作要素，遴選出四家戰略投資者并通過公開產權交易市場成功引入。引資后股權結構調整為中國能建規劃設計集團持股34%，湘投控股持股15%，三峽資本持股10%，中天科技持股10%，華匯集團持股5%，員工持股平臺持股26%。4家戰略投資者按照增資協議全部于2020年3月31日前注資到位。
湖南院引入的4家戰略投資者涵蓋了中央企業、地方國企、上市公司和民營企業。其中，湘投控股在能源電力領域與湖南院具有產業互補優勢，以“貨幣資金+旗下湖南化工院股權”作價出資的方式入股，為湖南院注入化工石化醫藥、建筑、市政工程設計甲級資質；三峽資本作為三峽集團投資平臺，致力于打造清潔能源領域最具創新能力的投資公司，為湖南院服務三峽集團、長江大保護戰略建立合作紐帶。
湖南院以“三項制度”改革為抓手，在“能上能下、能多能少、能進能出”方面完善市場化經營機制。
一是加速建立市場化選人用人機制，重塑員工職業發展體系，橫向構建企業管理、工程技術、項目管理、商務等四個職業發展通道，縱向設置從學徒至公司領導層或國家級大師等13個職級，橫向可平移，縱向可調整，每年定時根據職工業績考核情況進行職級動態調整，打通“天花板”，清除“鐵板凳”，2019年共降級60余人。
二是推進薪酬分配市場化，生產經營部門實行以利潤為中心的績效考核制度，收入水平直接和利潤掛鉤，同屆同專業進入不同生產經營部門的員工收入差距達3倍以上。職能部門實行工資總額包干制，“增人不增資，減人不減資”。高級管理人員實行風險抵押金制度，年初簽署生產經營責任狀并繳付風險抵押金，年末根據考核結果執行抵押金扣押、返還、“返還+獎勵”措施。
三是實行市場化勞動用工，規范勞動合同管理，強化合同續簽考核，堅決辭退考核不合格的員工，兩年來共考核試用期、合同到期員工160人，終止、解除勞動合同32人；對于符合“530”條件（即距法定退休5年以內或工齡滿30年以上的）的員工辦理內退，共87人退出工作崗位；破除員工身份限制，對勞務派遣員工推行“積分制”轉正，實現“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”。
湖南院生產經營部門實行以毛利潤指標為主、簽約、營收、到賬指標為輔的考核分配制度，探索超額利潤分享激勵。職能管理部門實行以年度關鍵績效指標（KPI）、重點工作任務以及執行力為核心的考核分配體制；試點工資總額包干制，壓力下沉降本增效；部分職能部門模擬分子公司運營，采取 “撥付收入+服務收費”的新模式，建立部門和個人工作單，以管理服務創造價值，以部門利潤考核薪酬。
中國能建湖南院積極作為，混改有樣，其產效獲得了社會的廣泛關注和高度評價，新華財經在“雙百行動”二周年之際專此發文給與了肯定。
作為改革方案設計的探索者，求是咨詢也積累了豐富的混改咨詢經驗。近年來先后為各級國有企業提供了一系列的混改咨詢服務。包括：長沙礦山研究院有限責任公司混合所有制改革項目，內容涉及《混和所有制改革實施建議方案》《員工持股改革實施方案《戰略投資者引入實施方案》等；中國恩菲工程技術有限公司固廢業務整合及所有制改革項目，內容涉及《固廢業務整合及所有制改革可行性研究報告》、《固廢業務整合及所有制改革社會穩定風險評估報告》、《固廢業務整合及所有制改革實施方案》、《員工持股方案》等；準點公共交通研究院（北京）有限公司公交企業混合所有制改革研究咨詢項目；以及陜西鋼鐵集團混合所有制改革可行性研究和方案評審服務等。