北京求是聯合管理咨詢有限公司管理咨詢師 林潤
《21世紀人才報》 2003/5月
近年來，隨著國內市場國際化程度的逐步加深，以及國家對國有企業扶持的日益弱化，國有企業不得不依靠自身的能力面對市場競爭。加強內部管理，提高管理水平，擺上了國有企業的議事日程。為了盡快使管理走上科學化、現代化、規范化的軌道，越來越多的國有企業開始尋求咨詢公司的幫助。
北京求是聯合管理咨詢公司在為眾多國有企業提供咨詢的過程中發現，人力資源是國有企業管理問題的瓶頸。而人力資源的瓶頸，則是人員退出機制缺失問題，即"腸梗阻"問題。國有企業的很多弊病，如考核流于形式，考核結果與職位調整、薪資調整不掛鉤，職責與報酬不對等；論資排輩、任人唯親，有能力、勇于創新的員工難以走上領導職位，員工士氣低落，人才流失等問題，歸根結底是由于國有企業缺乏人員退出機制，員工能進不能出，管理人員能上不能下，導致企業無法進行正常的人員代謝，員工隊伍缺乏危機意識和競爭意識，各項管理制度難以發揮應有之功效，組織惰化、員工惰化。
"腸梗阻"問題是國有企業的通病，也是國企的老大難問題。要解決這個問題，一方面需要國家人事政策和社會保障政策的支持，另一方面，需要通過進行工作分析和職位測評，建立職位任職資格系統，設?quot;內部職位超市"，定期不定期地開展職位競聘，為有能力者開辟晉升通道，同時為不稱職者開辟退出通道。這樣，就會激勵所有員工鉆研業務、提升業績，也能激勵在任管理人員自律自省，高標準嚴要求，把全部精力放在提高管理水平和業務水平上，全心全意干好工作。進出通暢、上下通暢，才能保證能者上、平者讓、庸者下。
"內部職位超市"，顧名思義，就是把企業關鍵職位的任職資格條件擺在明面上，不同的職位要求不同的任職資格和條件，并相應享受不同的工資報酬，由所有符合競聘資格的員工在一定程序和原則下自由競爭，夠哪個職位的資格，就競聘哪個職位，最后由最能勝任的人當選。運用這種機制，來培養員工的學習意識和危機感，保持企業活力，促進企業整體效益的提高。
整個過程包括公布競職原則、評委人員構成、待競聘職位清單、待競聘職位職責及任職資格、競職時間、競職程序和競職評比方法等，競職答辯，崗前培訓和任職評估幾個環節。其中，競職答辯是主體程序，包括競職演講和質詢兩部分。競職演講的內容應包括：對所競聘職位職責的認識和理解、履行職責的工作思路和可能采取的措施與對策、預期工作業績與貢獻、對團隊協作精神的理解。部門主管還要闡述帶領本部門完成業績目標的工作思路和工作計劃。競職答辯的評分方法可參見表1。競職演講結束后，由評委或其他員工就關心的問題向競職者提出質詢，由競職者現場回答。
開設"內部職位超市"、實行職位競聘，就是要以機會公平、程序公正、過程公開、優勝劣汰為原則，通過公開選拔，優勝劣汰，建立正常的人員新陳代謝機制，免除不稱職者職務，推舉有能力者任職。職位競聘應本著機會公平的原則，將待競聘職位向所有具有相應資格和能力的員工公布，待競聘職位的職責要求、任職資格等都要提前公示。競職程序以選拔優秀任職者為出發點，嚴格按照既定的競職程序實施競聘。競職答辯公開進行，競職結果要按時公示。
但僅僅做到以上幾點還是不夠的。要保證"內部職位超市"選好人、用好人，還要做好以下工作：
一、競聘前的基礎準備工作
競聘的動力機制是任職資格不同，待遇不同。也就是說，在競聘之前就要明確各個職位的任職資格和待遇水平。因此，以下工作是必不可少的： 1、工作分析，制定職位說明書
要想知道某個職位需要什么樣的任職資格，首先要搞清楚這個職位的工作職責和工作特點。但我國很多國有企業由于歷史沿革的原因，行政管理性質多于企業經營性質，職位設置多是按照國家行業管理部門的要求，按行政管理模式設崗定編，沒有真正從企業經營的角度去分析要設什么職位？該職位主要完成什么工作？該職位應承擔哪些責任并相應享有多少權限？該職位能為企業經營成果做出多大貢獻？在達到某種業績水平時，應該獲得什么樣的回報？這些問題沒有解決，導致職能重疊、責任缺位現象時有發生，員工，甚至是部門負責人對自己和責任相關者的職責區分不清，導致部門之間以及部門內部矛盾重重，協調困難。因此，在開設"內部職位超市"之前，要先進行全面、細致的工作分析，對組織結構設置的合理性進行重新審視，理順工作流程，清晰界定每個部門的工作目標和管理關系，明確各個職位的工作職責和工作特點，制定職位說明書。
2、職位測評，確定職位價值系數
由于企業的發展階段、業務性質、行業競爭特點各有不同，因此，不同的職位在同一個企業中的貢獻不同，相同的職位對不同的企業來說貢獻也不同。因此，在明確了職位職責和工作特點之后，就要評定每個職位在企業中的相對重要性，即職位價值系數。職位測評是確定職位價值系數的有效工具。目前，有多種測評方法可以使用。通過給職位測評問卷各指標打分，就能得到該職位的價值系數。
3、將職位價值系數與職位待遇掛鉤
各職位對企業貢獻的差異要體現在工資報酬上。職位價值系數越大，工資報酬就越高。這樣，能力強但職位低的人就可以通過競聘晉升到價值系數更高的職位，獲得其應有的報酬。
4、建立任職資格管理系統
以工作分析和職位測評的結果為依據，就可以建立任職資格管理系統。該系統主要包括職位職責描述、任職資格要求以及職位工資水平。任職資格管理系統參見表2。
二、競聘后的業績評估工作
任職資格管理系統建立起來以后，就可以在"內部職位超市"里開展職位競聘了。但如果缺乏對新上任者實際工作業績的考核，讓他們覺得只要競聘上某一職位就可以高枕無憂，那么新上任者很可能會逐漸喪失斗志和創新精神。為了防止這種現象的發生，持續激發任職者的責任心和工作熱情，還要做好競聘后的業績評估工作。
1、 "鯰魚效應"--職位競聘后備制度
每個關鍵職位，尤其是部門負責人一級的職位，要在選拔出最終勝出者的同時，再選拔一至兩名候補人員，在確認在職者不能勝任時由候補人員接替其職務。
2、 試用制度
競聘上崗人員須經過試用期的考察，如在試用期考察不合格，可以調整和改聘。如新任職者在任職的前三個月連續兩個月的考核成績為不合格，則該職位應重新聘用任職者，由候補人員接替。
3、 歷史業績參考制度
將任職者任期內的考核成績作為競聘的依據之一。比如，規定在任期內如發生某種責任事件，將取消下次競聘更高一級職位的資格；并在計算競職候選人成績時，將候選人上個任期內的考核成績按一定比例納入計算基數。
通過上述三項制度的配合，"內部職位超市"就能在相當程度上防止潛在問題的發生，達到選好人、用好人的目的。
總之，建立"內部職位超市"，有利于調動國有企業員工的工作積極性，充分發揮每位員工的優勢和長處，有利于促進優秀人才脫穎而出，形成人適于崗、人盡其能之間的動態平衡，充分激活員工隊伍，尤其是管理者隊伍，并能深化員工對任職職位的理解及所作承諾的認識，使履職行為更加自律、更加理性。