業務組合是戰略規劃中重要的一環，是銜接企業總體戰略和后續戰略實施之間“關鍵的一跳”。 業務組合的傳統設計，通常借助波士頓矩陣等經典理論。然而，波士頓矩陣只是工具、方法和手段，是為目標服務的，而業務組合設計的最終目的，是通過企業多個或多種業務的優化組合實現企業的持續、高效發展。因此，打破經典理論（模型）思維局限，從軍事戰爭思維中獲取啟示，站在更高、更廣視角來思考業務組合設計，以事實、數據、經驗和原創精神來創新業務組合設計，使企業在高速前行與穩健發展之間取得平衡，實現長治久安，將是一條切合企業發展的有效的“業務組合”創新設計之路。——編者語
一、業務組合傳統設計及經典理論局限性
（一）業務組合在戰略規劃中的地位
業務組合是戰略規劃中重要的一環，是銜接前面的分析結論和后面的具體做法之間“關鍵的一跳”。具體位置如下：
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如果說各個業務是企業發展前行的腿，那么業務組合就是腰部，它決定了需要哪些腿、每個腿是干什么的，是用來奔跑的、還是用來做門面的，是用來站立的、還是用來保持平衡的，甚至用來割讓換錢的。
（二）業務組合傳統設計中的經典理論
業務組合的傳統設計所依據的經典理論，最為人們所熟悉的首先當屬波士頓矩陣。波士頓矩陣以縱軸的市場吸引力和橫軸的業務競爭能力來劃分出四個象限，用以得出企業所擁有的業務取舍的決策。其中，市場引力選用的指標是市場需求的增長速度，而業務競爭力的衡量指標是該業務所占有的市場份額大小。
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早在波士頓矩陣被提出之前，著名的波士頓公司發現了“經驗曲線”，即“經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的，每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%”，換句話說，業務規模越大、成本就越低、競爭力就越強——這就是波士頓矩陣的邏輯。
上世紀70年代，美國通用公司在波士頓矩陣的基礎上，開發出了著名的通通用矩陣。通用矩陣與波士頓矩陣的主要區別在于，其將坐標軸的指標由單一的“需求增長率—市場占有率”改進成了指標集合，用更多的指標來衡量著兩個維度，此外，中間添加了中間等級。通過引入更多的指標，通用矩陣顯然比波士頓矩陣更為準確，考慮的問題更為周全，并且，由于添加了中間等級，對于業務競爭策略不再像波士頓矩陣那樣殘酷——要么成功、要么被清算，而商業競爭本身就不是一個能夠定量確定的領域，很多時候很難畫出兩者之間的那根線。
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（三）經典理論的局限性
盡管通用矩陣比波士頓矩陣有了較大的突破，但兩者都有很大的局限性。
首先，兩者都是在上世紀70年代左右被提出，主要的大環境是在美國，產業發展程度比較成熟，數據資料比較充分，而相比之下，今天中國的很多產業還比較稚嫩，比起美國的發展不止落后了幾十年，因此，要想獲得準確的數據來描繪出矩陣以指導企業的業務組合設計，很多時候知易行難。
其次，兩者的理論基礎都源于波士頓最早發現的“經驗曲線”，而經驗曲線的假設前提便是企業以低成本獲取競爭優勢，這明顯忽略了其他獲取競爭優勢的手段。
第三，也是非常重要的一點，用矩陣的方式來取舍業務，完全忽略了業務之間的協同性，是一種靜態的思維。打個比方，在拳擊比賽中，勾拳和直拳哪個重要？輕拳和重拳哪個重要？如果沒有假動作，哪里會獲得重拳擊倒對手的機會？同樣的道理，企業同時運作著多個業務，單獨某一個業務可能不掙錢，但從總體上看，這項業務能夠提高企業的美譽度、能夠為其他業務帶來機會，有著諸如此類的功能，那么這項業務顯而易見的不能被“清算”，反而更要當做寶貝用心呵護。
二、軍事戰爭思維啟示下的業務組合之創新設計
（一）軍事戰爭的思維啟示
有道是商場如戰場，“業務組合”設計從軍事戰爭中可以獲得很多值得借鑒的東西。
一方面，兵種有別。我們都知道，現代戰爭已經從過去的比拼人數轉向了比拼科技，在現代戰爭中，誰掌握了制空權，誰就贏了一半。但是，憑常識也能判斷，一個國家絕不能只有空軍、沒有陸軍，在強大的制空權的支持下，最終占領對方陣地的還是需要傳統的陸軍。就好比古代作戰，騎兵固然來去如風，但是成本高、數量有限，弓箭手固然遠程攻擊強、但近戰能力弱，在一國資源有限的條件下，求得各種兵種配置的最優解，才能發揮出最大的攻擊力。
另一方面，每支部隊的任務不同。就好比《集結號》中的第九連，他們的任務就是犧牲自己、保護大部隊撤退，用現在的一句話來說就是炮灰，但正是有了他們的犧牲，才能保護大部隊免遭更大的損失。
因此，以軍事戰爭的思維去看企業競爭，去設計業務組合，我們就會看到，原來道理是如此的相似。一個企業手下有不同的業務，每個業務都是一個兵種、或一支部隊，并非每個業務都是用來賺錢的，而是有著各自特定的角色和任務安排。
（二）突破經典局限創新設計業務組合
一直以來，國內企業所接受的企業管理知識多源自于西方，而這就有一種傾向或者說局限，即在戰略規劃的時候，往往要將外部環境分析的非常清楚，然后用企業自身的資源能力去與之對照，得出下一步企業該干什么，這里面就有一個隱含的假設——外部環境的作用要遠遠大于企業自身資源與能力的作用。
誠然，認清環境沒錯，但發揮企業主觀能動性的作用不可小覷。我們與企業管理者溝通時經常會說一句話：企業的潛力是非常巨大的，如果戰略得當，十年內沒有什么事情是企業不能夠達到的。因此，我們認為，對于業務組合，企業要持有勇于創新。重要的是，要把握好如下規則去創新地設計。
1. 屬性搭配規則
企業下面可能有多個業務板塊，但資源有限，不能同時發力，因此要分清核心業務、盈利業務、戰略業務等。有的業務是企業的命根子，是企業核心資源所在、決不能放手；而有些業務就是“炮灰”，就是用來犧牲的，為的是換取經濟利益以外的東西；有的業務就是用來賺錢的，有機會就上、賺一筆就撤；而有的業務屬于戰略性極強，可能不賺錢，但要趁早布局，長遠來看對于企業的發展乃至生存都有著至關重要的作用。
2. 風險兼顧規則
我們常說，企業的業務組合非常忌諱“風險共振”，意思就是每個業務都有自己的興衰起伏，但最怕就是企業擁有的所有業務的波動頻率一致，這樣，賺錢的時候可以盆滿缽溢，可行業不景氣的時候，那企業只有死路一條了。
另一方面，風險與收益相對應。一味追求低風險的同時，也就放棄了高收益的獲取，而放棄了本該屬于企業的盈利，同樣可以理解為虧損。因此，在低風險業務作為依托，適當介入高風險業務，獲取高回報。
3. 遠近有序規則
人無遠慮必有近憂，要想持續的發展，企業必須做到吃著嘴里的、占著碗里的、惦記著鍋里的、尋思著地里的。企業必須不斷地開展促進業務增長的各種活動，將未來業務放到與當前業務同等重視程度的位置上來，并且在未來業務和當前業務之間求得一種平衡。比如，麥肯錫提出的三層次模型，說的就是這個意思。
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4. 快慢結合規則
現金流之于企業，就好比血液之于人體。只重視收入、利潤，不重視現金流的持續性，在權責發生制的會計準則下，沒有落袋為安的錢終歸只是紙上富貴，而因為“小錢兒”最終導致龐然大物轟然倒地，一分錢難倒英雄漢的例子比比皆是，比如德隆。因此，業務組合設計一定要考慮到業務所涉及現金流的快、中、慢結合。以短線業務現金流和利潤來支撐中線業務，以中線業務來支撐長線業務。 如下圖所示：
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作者：李振濤