當前，中國大企業集團正在進行快速的跨區域發展、跨國際拓展，其業務也在日漸多元。因此，大企業集團如何進行有效的業務整合與管理，則愈來愈面臨挑戰。

本文通過對成熟的國際大企業集團業務管理實踐的咨詢與研究發現，企業集團的業務管理模式經過多年的不斷演進，已逐步形成了如下四方面的特征。

1、超越法人治理結構的業務單元的劃分

企業集團的業務劃分和業務組合需要支持集團的戰略實現，強調核心業務線條的劃分和職責，超越法人結構的框架，突出實現業務績效管理和核心競爭力提升，并根據戰略發展和變化進行調整。

業務單元的劃分是企業第一關心的管理結構設置問題。集團為了有效進行投資業務組合管理，配置資源，培養核心業務競爭力、形成協同，并體現專業化的管理，通常將性質相同的業務放在一起組成業務單元。對于單一業務跨多區域的企業，進行價值鏈環節的整合，并在綜合平衡市場、國家競爭力和資源優勢的綜合考慮下，通過全球統一布局以實現價值的提升也成為業務線條劃分的明顯特征。如：財富500強排行榜中大多數成熟的跨國企業集團，都非常明顯地運用業務線條（業務單元）的劃分來構成內部的業務管理架構。對于少量業務非常單一的企業，則主要按照地理區域劃分其業務單元。

跨國企業為了推進戰略的實現，重點突出了業務管理的線條，強調業務績效負責人的主導權和對績效目標的責任；而法人的設置，無論是經營平臺，還是區域平臺，則僅僅是輔助手段之一，注重于提供組織實體運轉的合規、合法平臺。而業務的管理需要遵從業務單元的指揮。

一般一個區域會注冊一個法人平臺，為合法經營和招聘員工提供合法的途徑。而實際的業務決策和管理仍然在業務線條，業務線條直線匯報到業務線條的上級，并依業務線條進行績效評價和任免決策。職能管理遵從總部流程和政策，協調和促使當地的運作按照總部既定的職能流程運作。后臺制成所有的費用分攤到各個業務單元進行經營業績核算。

公司業務劃分的形成受到多方面因素的驅動，但最終是要有益于實現公司的總體戰略、業務組合間的平衡和長期的發展，并有效培養和監控核心業務的競爭能力。如果企業的戰略發生變化，其業務線條的劃分方式往往也需要跟著調整。

例如：殼牌公司，九十年代之前主要的戰略目標是全球范圍的業務拓展，當時采取的是分散化的區域結構，使得企業能夠快速地進行本地響應，抓住市場，獲得當地成長的機會。九十年代后，公司的戰略開始向運營卓越轉變，其業務劃分變成了按照上、下游劃分的價值鏈式結構，設立了勘探與生產、天然氣與發電、油品、化工等業務單元，強調在價值鏈不同環節的運營卓越和競爭力，以及同質業務之間在全球的協同和最佳運營經驗共享。在此期間，并購進來的資產和企業按照業務線條實現了重組和整合，并強調了業務單元的管理權威和卓越運營中心的地位。

2009年之后，其戰略繼續演變。地緣政治在油氣資源領域的舉足輕重，國家石油公司崛起，并掌握著70%以上的油氣資源。非常規油氣資源在北美的突破，逐漸形成了新的能源格局。為了配合這一戰略轉變，其業務單元再次發生變化，將北美的非常規油氣開發提到戰略日程，因而，在業務線條上把上游分成上游美洲、上游國際兩個業務單元，以強調北美區域的非常規油氣開發和經營績效的建立和發展；同時建立"項目與技術"這一新的業務單元，利用成熟的項目管理技術形成新的業務發展平臺和帶來獲得油氣資源的協同效應，并重視從項目和技術業務平臺獲得績效的增長。從殼牌的業務劃分變化我們可以看出，其業務線條的轉變完全是為了支持企業戰略發展的需要來安排的。

2、管理層級業務權責的界定

按照集團總部、業務單元、運營單元設置業務責任/管理層級，總部角色更加趨向于全局戰略把控；業務策略制定和運營管理權力下放，從大總部走向小總部。

組織層級的設置方式和權限在不同層級上的分配，即匯報條線和分權、放權的程度，以及隨之相配套的決策和激勵機制，是企業關心有關業務管理模式的第二個問題。大企業集團特別是跨國企業集團通常都會采用的管理方法是按照集團、業務單元（BusinessUnit,簡稱BU）、運營單元(OperatingUnit,簡稱OU)來設置業務的責任及管理層級，并據此進行績效管理，并通過有效的授權實現責權利的統一。

首先，責任層級的劃分確保了各個層級的管理責任和管理側重，促進各個層級的管理聚焦和能力培養，且戰略和經營目標層層分解到責任人。通常，業務單元就是前面說的按照業務線條劃分的各項業務，在各業務單元之下，有時還會按照更加細致的業務或產品類型設立子業務單元。最底層是運營單元，即真正的業務運營實體（如工廠、項目、業務單一的地區公司等）。一般來講，集團承擔的是股東回報的責任，如ROE，戰略性業務增長，利潤提升；而業務單元則負責該業務的總體發展和占用資本回報；運營單元的責任按照其性質不同而承擔不同的責任，生產企業一般以運營成本為主要責任，即使表象是法人實體。這種業務管理架構方法強調業務的經營責任，確保集團的運作以業務績效責任為主線，弱化法人結構。集團總部會以業務單元和運營單元為考核單位，在各業務單元和運營單元設置管理團隊，并按其職責設置相應的績效考核指標。同時，通過支持業績目標實現經營績效管理報表體系進行跟蹤、分析、管理、提升和優化。

其次，總部的角色逐漸升華，更加趨向戰略把控，業務單元成為卓越運營中心。我們研究發現，總部的角色在近幾十年發生了較大的變化，雖然管控的類型由強到弱分為運營、戰略和財務管控三大類別，但大部分實業性企業的集團總部對業務單元的管理為戰略管控，并從原有的大總部的職能運作管理，走向小總部的公司戰略發展和戰略業務組合管理，以及新業務培育，同時兼顧提供共性的服務和標準化的職能管理。各業務發展的規劃、計劃，運營的卓越主要放權給業務單元負責，并對下屬的運營單元進行運營管理。業務單元有精通專業的管理團隊，對業務的發展和卓越運營有深入的知識和了解，在資產或業務運作層面協同和實現競爭優勢。最后，通過標準化的控制和決策流程，以及完善的績效考核機制，來保障集團總部角色的轉移跨國企業集團總部角色能夠從集中的職能管控向戰略管控轉變，是依靠標準化的流程和完善的績效考核體系來保障的。首先，集團圍繞戰略控制、投資控制、計劃和預算控制、高管人員任免制訂的詳細政策、流程和工具模板，使得這些重大的決策職能能夠依據統一的規定來運作，進而提升決策的科學性、規范程度；其次，在上述重大管理事項上設定明確的權限分配標準，使得所有人員都明確了解哪些事項需要在哪個層面由哪些人員決定，從而保障決策權限的標準、統一性和控制力度；最后，還需要一致的價值觀念和績效考核體系來監督保障整個責任層級的有效性，包括績效數據平臺和合理的獎懲機制，使得各責任層級的表現能夠通過透明、公平、一致的標準進行衡量和評判。在這些政策和機制的保障下，集團各層次就可以按照統一的規則進行運作，集團總部就能將更多的精力投入到戰略把控上，實現角色升華。

3、CXO制的團體決策機制的設定

最高戰略決策成員呈現多元化、全球化，運營管理實施CXO制式。

隨著企業集團業務多元化和全球化的發展，大多數成熟的大企業集團尤其是跨國公司都建立了多元化的決策層：由代表核心業務單元的負責人、地理區域的負責人共同組成的決策團體，對公司的戰略方向和重大事項進行決策。這樣具有包容性的決策團體充分代表了對業務和對區域市場的深刻洞察和遠見，為企業的發展和決策帶來平衡的、科學的決策視野。決策團體會對戰略的發展、投資的方向、預算的分配等等進行充分的研究、探討和商議，最終出臺一致的決策和績效目標方案。

通過對全球跨國企業進行的研究，發現基本所有這些企業的決策層都采用了CXO制，主要包含CEO、COO、CFO、CIO、CLO，還有一些企業設置了CHRO、CTO等。

CXO制的最大的特點是打破割據的管理職能線條，而鼓勵從全局和統籌的角度來發現績效提升的空間，并跨職能領域解決問題和實現優化。另外，CXO的設置需要的是懂業務和懂專業的綜合型人才，因而，即便是CFO、CIO、CHO這些看似職能領域的高管人員，也可以緊密地將戰略和業務的目標融于職能的管理中，并通過對業務影響的分析和把握來推動職能建設的改進，成為名副其實的業務發展的伙伴和支撐。而CXO的團體決策機制也可以在同一個戰略目標之下，融合各自的專業特長來共同分析打造卓越績效的提升空間，并通過整合所有影響因素的優化運營決策模型來統一認識和保證執行。

4、職能管理共享平臺的標準化

集團標準化的共享職能服務，通過IT平臺深入到每個業務單元、區域公司層面，嚴格貫徹總部的管理政策和制度，與業務的運營形成互相制約的矩陣，確保風險控制、服務效率和業務運營的透明度。

許多跨國企業集團的職能往往被分成三個層面，并由不同的組織承擔。戰略層面職能，主要由決策委員會承擔；專業化策略和運營管理，則落實到業務單元、子業務單元和運營單元；具有共性的總部管理職能，如財務、人力資源、IT等按照管理和服務的性質不同，又分別由垂直的總部職能線條和共享服務中心承擔；其中共性的、事務性的、交易層面的職能，則一般由集團層面或區域層面的共享服務中心提供。

共性的職能通常由服務中心承擔，負責專門為業務部門提供支持服務職能，應用標準流程和技術執行總部的規章和制度，確保一致的標準，并提升職能服務水平和有效地進行風險控制，克服人為和主觀的因素。共享中心所提供的服務一般具有交易性、非核心、存在成本降低機會、流程驅動、不關乎具體地理位置等特性。通常設立的共享職能包括財務、人力資源管理、IT、客戶服務、物流/物料管理等。共享服務可以帶來的主要收益包括：

·將共享服務中心設在低成本國家可以降低人力成本

·可以提高流程效率

·避免非標準化流程和個人決策可能帶來的風險

·像獨立經營單位一樣運營，高度關注客戶服務和成本管理

圖表1：典型的共享服務領域

由于集中共享職能可能帶來的諸多收益，相當多的國際企業集團都實行了不同程度的集中職能。例如：西門子公司設立了全球共享服務中心，提供會計、財務、人力資源管理、IT服務、采購、后勤等服務。寶潔公司設立全球業務服務部，提供技術、流程和標準數據工具服務，同時，總部還承擔了會計、資金、人力資源、法律等共享的管理職能 。

值得一提的是，企業集團業務管理模式還在發展。近年來信息技術飛速發展，新技術不斷涌現，其業務整合與管理模式正在朝著簡化、直觀、高效的方向演進。集團管理更加注重基于業務組合的價值創造分析，組織模式也在趨于以專業化的多維矩陣模式，形成相互促進、相互制約、相互協同的網絡結構。

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