企業發展到集團型企業時，其所涉足的產業開始日漸多元，集團管理的難度和復雜性也越來越大。此時，從單一產業發展起來的企業集團，面對眾多子公司孫企業，再簡單沿用過去賴以成功的傳統管理方式，已無法奏效。大企業集團在總部管理上需要實現從"管企業"到"管產業"、從"集團管理"到"集團管控"和從"職能型組織"到"流程型組織"等三大戰略性轉變。

一、從"管企業"向"管產業"轉變

多元化企業集團的價值貢獻主要在于創造"聚合效益"。其要求集團形成基于戰略和業務組合的系統化管控結構。而企業隨著"多元化"、"國際化"程度的提升，則更要求集團總部具有高效的資源掌控和市場反應能力，通過對各產業關鍵要素實施集中控制與管理，以及高效的資源配置和業務整合，創造出"1+1>2"的規模經濟優勢和業務協同優勢。

目前，我國大多數企業集團管控體系仍未完全實現由"單一業務集團"向"多元產業集團"的轉型。大企業集團還未完全形成業務板塊化的管理架構，集團總部還直接管理著眾多以產權關系形成的、業務也較分散的企業。

這種直接針對單個企業分配資源，并進行績效考核的管理模式，使每個企業都成為獨立的利益主體，增大了內部利益沖突的可能性，導致成員企業缺乏業務協同的動力，進而使得集團的資源聚集優勢和業務協同優勢大打折扣，最終表現出集團經營管理能力與其規模的不相匹配。

實現由管"企業"向管"產業"轉變，需要企業集團突破企業邊界，將全部資源都納入整合范圍，不再拘泥于產權關系（法律關系），而是從產業鏈運行規律出發，靈活運用管理整合及產權重組等手段，對集團業務體系進行重新界定；打通各業務價值鏈的運行與協作流程，并建立業務協同價值開發機制，提升集團各業務的市場競爭力。

二、從"集團管理"向"集團管控"轉變

"集團管控"與"集團管理"相比，并不僅僅是用詞的改變，而是一種更為宏觀的、全局性的管理思路，不同于過去主要針對下屬企業生產經營活動的管理，集團管控要求集團總部的職能部門要站在集團戰略高度，對核心資源進行集中控制與管理。同時，對于跨國性的大企業集團，其越來越重視共享服務功能。通過加大共享服務平臺建設，縮短集團總部對全集團人才、財務、信息等戰略性資源的管理流程，提升集團的資源控制力和配置效率，并有效降低集團整體運行風險與成本。

目前，我國大企業集團總部還主要關注于各企業具體業務環節的指導、審批和監督等，缺乏戰略高度的管理思維；一定程度上，還只能沿用單一具體產業的管理思想對所有企業進行管理，而對相關產業的管理并未能體現出應有的差異性。這也導致難以對不同業務的關鍵成功要素采取更具針對性的控制。集團差別化的管控往往模式難以落實。

同時，我國大企業集團也存在"重管理、輕服務"的現象�？偛柯毮懿块T較多對體現"權力"的管理類職能比較重視，而對服務類職能則重視不足。企業管理信息系統、財務、人力資源等共享服務平臺與國際大型跨國企業集團相比嚴重滯后，各類基礎數據的錄入掌握在下級公司手中，靈活度大、標準化和透明程度低，極不利于集團提升對下屬企業經營漏洞和風險的控制程度。

企業要真正實現高效的集團"管控"，就需要集團總部職能部門站在集團戰略高度，提升對集團資源的整合與配置效率，建立保障集團戰略實施的業務管控體系，加快集團一體化的信息系統建設，并推進集團共享服務的整合。

三、從"職能型組織"向"流程型組織"轉變

新的發展階段對我國企業集團管控能力提出了更高的要求。而過去單線條的匯報、審批流程遠遠不能滿足這一要求。

目前，為數眾多的優秀跨國企業集團內部組織驅動力已由職能驅動轉變為流程驅動，形成基于流程多維匯報的管理關系。

時下，我國企業集團對各專業（業務）之間的協同往往缺少固化的系統設計。各部門主要關注的就是縱向的審批鏈條和職能型組織體系的權責限定。部門間流程化的橫向協同難度大且容易產生分歧，具體管理活動的決策流程長且參與人員過多。這些不僅增加了各級領導的協調工作量的同時，也降低了總部對集團整體資源的配置效率。

實現"職能型組織"向"流程型組織"轉變，需要企業集團各部門改變過去以本部門為中心的工作方式，建立基于流程的管理架構。通過科學靈活授權，簡化審批流程，發揮下屬子公司的工作積極性。

圖表："職能型組織"與"流程型組織"管理機制對比

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